Vejo um movimento que sempre acontece e que desgasta profissionais dentro das empresas, seja em vendas, financeiro, operações ou na tecnologia. Ocorre quando a empresa recompensa o profissional de melhor desempenho com uma promoção para um cargo de liderança.

O que deveria ser um progresso natural de carreira acaba transformando-se em um desafio operacional complicado para a organização e para o colaborador.

Em 1969, o professor Laurence Peter cunhou um termo para explicar essa dinâmica: o Princípio de Peter. A tese é simples: dentro de uma hierarquia, todo funcionário tende a subir até atingir o seu nível de incompetência.

As empresas acabam aplicando isso de forma quase que automática. Transformam o seu melhor especialista em um supervisor ou gerente, esperando que a sua forma de trabalhar se traduza para as demais pessoas do setor. Com essa abordagem, a empresa perde uma pessoa executora excepcional e ganha um gestor despreparado para as novas atribuições que vêm pela frente.

A transição das habilidades

Muitos decisores cometem o equívoco de acreditar que liderar exige apenas entender tecnicamente da função. No entanto, as habilidades que destacam um profissional na execução diferem das necessárias para gerenciar um ecossistema humano e organizacional.

Quando a promoção acontece sem a devida capacitação, três gargalos ficam mais evidentes:

• Ao assumir a liderança, o profissional precisa compreender profundamente a cultura, os valores e a visão da empresa para transmiti-los à sua equipe. Sem esse entendimento, o time opera sem norte e desalinhado com os objetivos do negócio.
• Este novo gestor, acostumado com a lógica exata das suas tarefas individuais, agora precisa lidar com a complexidade do comportamento humano. Sem o preparo adequado, sua frustração aumenta, o microgerenciamento assume o controle e afeta o ritmo de todo o time.
• Um executor vai calcular seus prazos baseados no seu cenário ideal, onde ele mesmo faria o trabalho com a sua própria velocidade. Um gestor preparado precisa calcular o ritmo baseado no histórico da equipe e na capacidade real de cada um. Sem essa sensibilidade, o gestor precisa rever prazos constantemente e as entregas perdem a previsibilidade.

Produtividade é também previsibilidade

Equipes que convivem com a dificuldade de cumprir cronogramas precisam encarar a realidade. Essa oscilação reflete a falta de entendimento de que o trabalho de um time exige previsibilidade.

Estimar o tempo de entrega de uma campanha ou de um relatório não é tentar adivinhar o futuro ou atender a uma expectativa da diretoria. É olhar para a operação com distanciamento estratégico, analisar os gargalos através de processos existentes e criar um ambiente onde a execução ocorra de forma planejada.

Um profissional quando promovido, sem conhecimento de gestão, provavelmente continuará avaliando entregas sob a perspectiva de quem executa a tarefa. Ele não assume a visão de quem gerencia o fluxo do setor e protege a identidade da empresa.

A liderança madura

Liderar, como bem define Vicente Falconi, é bater metas, com o time, fazendo o certo. Para que isso aconteça, o profissional que assume essa cadeira precisa se distanciar do papel de executor e aprender a ser o arquiteto do contexto do seu time.

Mudar de cargo exige competências novas.

As empresas precisam parar de tratar lideranças apenas como recompensa por tempo de casa ou justificativa salarial. Elas devem tratar a gestão como uma disciplina que exige método, inteligência emocional, absorção da cultura organizacional e respeitar a previsibilidade do negócio.

No fim das contas, as ferramentas mudam de acordo com o departamento. Porém, a estabilidade e o lucro da operação sempre dependerão de quão madura é a gestão que guia as pessoas.

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Vicente Falconi é, sem dúvida, a maior referência em gestão no Brasil. Ler o seu livro “O Verdadeiro Poder“, não é apenas consumir informações de negócios, mas é ter acesso a um manual de sobrevivência e crescimento profissional para qualquer organização que pretenda ser relevante, cada vez mais na era digital.

Engenheiro formado pela UFMG, mestre e doutor pela Colorado School of Mines, Falconi foi professor por décadas e conselheiro de grandes empresas. O livro conta as experiências de sua atuação no conselho de empresas como AmBev e Sadia e de como atuou frente a projetos de gestão pública.

Em minhas dispersas leituras, poucas obras foram tão importantes. O título do livro pode sugerir algo abstrato, mas o conteúdo é o mais puro pragmatismo. Falconi nos ensina que o poder real de uma liderança não vem do cargo ou do carisma, mas da capacidade de bater metas, com o time, fazendo o certo.

Se você busca transformar sua operação, aqui estão as três lições fundamentais que extraí desta leitura:

Liderança é bater metas, com o time, fazendo o certo

Esta é a definição clássica do Falconi e deveria estar na parede na sala de todo gestor. Liderar não é apenas dar ordens, mas garantir que os resultados apareçam através do desenvolvimento das pessoas e do cumprimento de padrões éticos. Quando um desses três pilares falta (resultado, equipe ou ética), o poder se dissolve.

Gestão baseada em fatos e dados

Falconi é categórico: “Quem não mede, não gerencia”. A gestão moderna não tem mais espaço para intuições sem fundamento. O verdadeiro poder reside na análise fria dos problemas, na identificação das causas raízes e na tomada de decisão baseada em evidências.

Resultados extraordinários nascem de metas claras.

Disciplina do método PDCA

Muitas empresas falham não por falta de boas ideias, mas por falta de método. O ciclo PDCA (planejar, fazer, checar, agir) é o coração da excelência operacional. Falconi nos lembra que a inovação e o crescimento não são frutos do acaso, mas da repetição disciplinada de processos que buscam a melhoria contínua.

O poder que transforma resultados

Gosto muito de aplicar essa mentalidade em cada consultoria. Entendo que a tecnologia é o meio, mas o método de gestão é o que garante que o investimento se transforme em lucro e eficiência.

Gerir uma empresa hoje na era digital, exige coragem para encarar a verdade dos dados e humildade para admitir que o processo de aprendizado nunca termina. Falconi diz que o conhecimento é o único recurso que aumenta quando é compartilhado e aplicado.

Se você quer sair da gestão reativa e passar para a gestão estratégica, a leitura deste livro é o primeiro passo obrigatório.

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Estamos vivendo o momento da automação das coisas. A cada semana, surge um novo modelo de Inteligência Artificial prometendo resolver muitos problemas. No entanto, aprendi que a tecnologia sozinha não consegue ensinar, porque ela oferece o “como”, mas não o “porquê”.

Este tipo de tecnologia automatiza a criação de modelos, mas a visão estratégica de onde aplicá-los para resolver problemas complexos pertence a nós.

O modelo é o meio

É inegável que a IA é brilhante em processar volumes massivos de dados, identificar padrões e gerar modelos preditivos. Ela automatiza a parte “braçal” da ciência de dados. Contudo, um modelo matemático, por mais perfeito que seja, é inútil se estiver resolvendo o problema errado.

O nosso papel não é mais competir com a máquina na criação de um modelo. A inteligência artificial pode otimizar uma rota de entrega, mas só nós percebemos que o problema real não é a logística, mas um erro de integração no ERP, por exemplo, que gera dados errôneos.

Automação sem estratégia é apenas a aceleração de um erro.

O humano especialista entende as nuances de um ecossistema e sabe onde a Inteligência Artificial pode gerar eficiência e onde ela pode criar uma instabilidade sistêmica. No fim de tudo, tecnologia é custo e apenas a estratégia transforma esse custo em resultado operacional.

A arquitetura de contexto

Gosto de dizer que o especialista moderno atua como um “arquiteto de contexto”. A IA nos dá os tijolos e a argamassa com uma velocidade sem precedentes. Mas quem desenha a planta da casa, quem decide onde a fundação precisa ser mais forte e quem garante que a construção vai parar de pé é o profissional que já esteve nas trincheiras.

Em anos de mercado, vi muitas tecnologias legais surgirem. O que permanece constante é a necessidade de clareza. A IA pode prever o que o cliente vai comprar, mas ela não sabe como estabilizar a sua execução para que essa promessa de venda seja cumprida sem sobressaltos.

O segredo está na pergunta

A Inteligência Artificial é uma máquina de dar respostas. Tudo está lá! O diferencial competitivo de uma empresa hoje não está em ter acesso a essas respostas (pois todas terão um dia), mas em saber fazer as perguntas certas.

• Onde está o vazamento de margem de preço?
• Qual integração está gerando fricção na experiência do usuário?
• Onde a automação pode realmente destravar o crescimento sustentável?

O futuro vai pertencer às empresas que unem a potência dos modelos automatizados com a precisão de quem sabe, por experiência própria, onde a dor do negócio realmente dói.

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