Vejo um movimento que sempre acontece e que desgasta profissionais dentro das empresas, seja em vendas, financeiro, operações ou na tecnologia. Ocorre quando a empresa recompensa o profissional de melhor desempenho com uma promoção para um cargo de liderança.
O que deveria ser um progresso natural de carreira acaba transformando-se em um desafio operacional complicado para a organização e para o colaborador.
Em 1969, o professor Laurence Peter cunhou um termo para explicar essa dinâmica: o Princípio de Peter. A tese é simples: dentro de uma hierarquia, todo funcionário tende a subir até atingir o seu nível de incompetência.
As empresas acabam aplicando isso de forma quase que automática. Transformam o seu melhor especialista em um supervisor ou gerente, esperando que a sua forma de trabalhar se traduza para as demais pessoas do setor. Com essa abordagem, a empresa perde uma pessoa executora excepcional e ganha um gestor despreparado para as novas atribuições que vêm pela frente.
A transição das habilidades
Muitos decisores cometem o equívoco de acreditar que liderar exige apenas entender tecnicamente da função. No entanto, as habilidades que destacam um profissional na execução diferem das necessárias para gerenciar um ecossistema humano e organizacional.
Quando a promoção acontece sem a devida capacitação, três gargalos ficam mais evidentes:
- Ao assumir a liderança, o profissional precisa compreender profundamente a cultura, os valores e a visão da empresa para transmiti-los à sua equipe. Sem esse entendimento, o time opera sem norte e desalinhado com os objetivos do negócio.
- Este novo gestor, acostumado com a lógica exata das suas tarefas individuais, agora precisa lidar com a complexidade do comportamento humano. Sem o preparo adequado, sua frustração aumenta, o microgerenciamento assume o controle e afeta o ritmo de todo o time.
- Um executor vai calcular seus prazos baseados no seu cenário ideal, onde ele mesmo faria o trabalho com a sua própria velocidade. Um gestor preparado precisa calcular o ritmo baseado no histórico da equipe e na capacidade real de cada um. Sem essa sensibilidade, o gestor precisa rever prazos constantemente e as entregas perdem a previsibilidade.
Produtividade é também previsibilidade
Equipes que convivem com a dificuldade de cumprir cronogramas precisam encarar a realidade. Essa oscilação reflete a falta de entendimento de que o trabalho de um time exige previsibilidade.
Estimar o tempo de entrega de uma campanha ou de um relatório não é tentar adivinhar o futuro ou atender a uma expectativa da diretoria. É olhar para a operação com distanciamento estratégico, analisar os gargalos através de processos existentes e criar um ambiente onde a execução ocorra de forma planejada.
Um profissional quando promovido, sem conhecimento de gestão, provavelmente continuará avaliando entregas sob a perspectiva de quem executa a tarefa. Ele não assume a visão de quem gerencia o fluxo do setor e protege a identidade da empresa.
A liderança madura
Liderar, como bem define Vicente Falconi, é bater metas, com o time, fazendo o certo. Para que isso aconteça, o profissional que assume essa cadeira precisa se distanciar do papel de executor e aprender a ser o arquiteto do contexto do seu time.
Mudar de cargo exige competências novas.
As empresas precisam parar de tratar lideranças apenas como recompensa por tempo de casa ou justificativa salarial. Elas devem tratar a gestão como uma disciplina que exige método, inteligência emocional, absorção da cultura organizacional e respeitar a previsibilidade do negócio.
No fim das contas, as ferramentas mudam de acordo com o departamento. Porém, a estabilidade e o lucro da operação sempre dependerão de quão madura é a gestão que guia as pessoas.