Em minhas consultorias na DIPLAN, frequentemente encontro um tipo de cenário: empresas que investem em tecnologia, mas que, na prática, não conseguem inovar. Com um diagnóstico mais profundo, notamos que a causa raramente está na ferramenta, mas sim na cultura. A gestão centralizadora que herdamos da era industrial tornou-se um inimigo atual do crescimento.

Embora este seja um tema complicado de se discutir para algumas pessoas é, sem dúvida, o primeiro passo para destravar o verdadeiro potencial de um negócio.

O controle versus a agilidade

Para início de conversa, o modelo de gestão centralizador opera sob a lógica do controle. Nele, os gestores do topo concentram as decisões importantes, enquanto as equipes da linha de frente se tornam executores de tarefas. Contudo, as alternativas que o mercado digital exige precisam de uma velocidade de resposta que esse modelo hierárquico simplesmente não consegue entregar.

Quando uma decisão precisa passar por mais de um nível de aprovação, a empresa inevitavelmente perde o “timing” do mercado. Como resultado, aquele ajuste na campanha de marketing ou a melhoria na experiência do usuário, que as equipes poderiam fazer em poucas horas, levam muito mais tempo.

Eric Ries, autor de “A Startup Enxuta“, defende a criação de “equipes autônomas e multifuncionais”. Ele argumenta que as pessoas mais próximas do problema e do cliente são as mais capacitadas para encontrar a solução. Centralizar a decisão é ignorar o conhecimento mais valioso da sua organização.

A inovação morre no medo de errar

Além da lentidão, a centralização cria um ambiente onde o medo de errar paralisa a iniciativa. Se as decisões são tomadas por poucas pessoas, a responsabilidade pelo erro também é concentrada. Como resultado, ninguém na base da pirâmide se arrisca a propor algo novo.

A inovação é um processo de tentativa e erro. Peter Drucker, um dos pais da administração moderna, diz que “a cultura de uma organização é moldada pelas piores atitudes que o líder está disposto a tolerar”. Se a liderança pune o erro em vez de tratar como aprendizado, ela está, na prática, proibindo a inovação.

O líder moderno não é um “chefe que comanda”, mas um “arquiteto de contexto”. Seu papel é dar uma direção clara e sair do caminho, para que as equipes possam usar sua criatividade para atingir os objetivos.

Descentralizar é distribuir inteligência

É importante ressaltar aqui que descentralizar não significa criar o caos. Pelo contrário, trata-se de substituir o controle burocrático pela confiança estratégica, baseada em dois pilares:

• Metas claras e compartilhadas: As equipes precisam saber para onde a empresa está indo. Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), popularizadas pelo Google, são perfeitas para alinhar toda a organização, dando autonomia para que cada time encontre o caminho.
• Dados como bússola: A autonomia deve ser acompanhada de responsabilidade. A responsabilidade é medida por dados. As equipes devem ter acesso às métricas de seu trabalho para tomar decisões informadas e corrigir o curso rapidamente.

A coragem de confiar

Em suma, a transformação digital exige, antes de tudo, um “upgrade” na gestão. Empresas que insistem em modelos centralizadores de comando e controle podem até sobreviver por um tempo, mas certamente não conseguirão prosperar.

O crescimento sustentável na era digital pertence às organizações que tiverem a coragem de confiar em suas equipes, distribuir a tomada de decisão e construir uma cultura onde a inovação não seja um evento isolado, mas sim o estado natural das coisas.

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