Ao longo destas duas décadas, aprendi a lidar com curtos prazos, baixos orçamentos e até com a falta de preparo técnico. No entanto, existe um desafio para o qual nenhum treinamento te prepara totalmente: o convívio com lideranças que transformam uma empresa em um palco pessoal.

Não falo aqui de diagnósticos clínicos, mas de uma dinâmica exaustiva de trabalho. Refiro-me ao gestor(a) cuja biografia profissional parece depender de uma validação externa ininterrupta para fazer sentido.

Quem é o herói da narrativa

Cada profissional opera com uma estrutura de pensamento própria. O problema surge quando a fundação dessa estrutura, em quem comanda, é a necessidade latente de ser o protagonista absoluto.

Para esse perfil de liderança, as dinâmicas mudam de propósito:

• A reunião deixa de ser sobre o projeto e passa a ser sobre a performance do líder.
• O feedback perde a função de melhoria de processo para se tornar um pedido velado de reverência.
• A competência da equipe deixa de ser um ativo e vira uma ameaça, a menos que venha acompanhada de total submissão emocional.

O custo incalculável é o silêncio da equipe

O impacto mais severo deste tipo de postura é o esvaziamento do propósito coletivo. Aos poucos, a equipe deixa de focar no valor da entrega para se tornar uma plateia cativa, cuja função principal é manter a estabilidade emocional de quem lidera.

Nesse tipo de ambiente, a verdade torna-se secundária frente à narrativa que conforta o ego de quem comanda. A energia que deveria ser gasta resolvendo problemas complexos e otimizando processos é drenada pela instabilidade de um humor que oscila conforme o volume dos aplausos recebidos.

O desapego como estratégia de Marco Aurélio

É comum tentarmos confrontar essas situações com uma lógica pura. Acreditamos que, ao apresentarmos os fatos, a pessoa irá “acordar”. Contudo, não estamos diante de um debate técnico, mas de uma colisão de mundos.

A saída para não ser engolido por essa dinâmica reside no estoicismo, sem modismos. Pois não temos controle sobre o caráter alheio, mas temos controle total sobre a nossa reação a ele. Tentar mudar o funcionamento de um líder narcisista é um gasto inútil de energia vital.

A proteção emocional vem quando você aceita que a necessidade de aprovação desse gestor(a) é um buraco sem fundo que você nunca conseguirá preencher.

O guia para sobreviver

Para manter sua integridade e seu foco no que realmente importa, proponho o que chamo de guia profissional. Veja:

• Cumpra o escopo combinado com precisão técnica e excelência.
• Sua competência é sua maior defesa.
• Seja educado, cordial, mas proteja sua validação emocional.
• Não fique buscando nesse líder o reconhecimento que ele não tem maturidade para dar.
• Não alimente o vício do ego alheio com elogios falsos.
• Cuide da sua integridade, pois isso corrói a sua própria ética e apenas aumenta a dependência dele.

O foco no que é significativo

No fim do dia, o sucesso de uma operação ou na gestão de uma carreira, depende de processos sólidos e visão clara. A vida é curta demais para sermos apenas figurantes do ego de terceiros.

Uma das coisas que mais gostei de aprender nas relações de trabalho, foi ajudar empresas a operarem, venderem mais e melhor, otimizando processos através da tecnologia e da experiência. Isso só é possível em ambientes onde o resultado é mais importante que o aplauso.

Procure buscar o seu significado no trabalho bem feito, no legado que você deixa e na consciência de que sua história profissional pertence a você, não ao palco de quem te chefia.

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Em minhas consultorias na DIPLAN, frequentemente encontro um tipo de cenário: empresas que investem em tecnologia, mas que, na prática, não conseguem inovar. Com um diagnóstico mais profundo, notamos que a causa raramente está na ferramenta, mas sim na cultura. A gestão centralizadora que herdamos da era industrial tornou-se um inimigo atual do crescimento.

Embora este seja um tema complicado de se discutir para algumas pessoas é, sem dúvida, o primeiro passo para destravar o verdadeiro potencial de um negócio.

O controle versus a agilidade

Para início de conversa, o modelo de gestão centralizador opera sob a lógica do controle. Nele, os gestores do topo concentram as decisões importantes, enquanto as equipes da linha de frente se tornam executores de tarefas. Contudo, as alternativas que o mercado digital exige precisam de uma velocidade de resposta que esse modelo hierárquico simplesmente não consegue entregar.

Quando uma decisão precisa passar por mais de um nível de aprovação, a empresa inevitavelmente perde o “timing” do mercado. Como resultado, aquele ajuste na campanha de marketing ou a melhoria na experiência do usuário, que as equipes poderiam fazer em poucas horas, levam muito mais tempo.

Eric Ries, autor de “A Startup Enxuta“, defende a criação de “equipes autônomas e multifuncionais”. Ele argumenta que as pessoas mais próximas do problema e do cliente são as mais capacitadas para encontrar a solução. Centralizar a decisão é ignorar o conhecimento mais valioso da sua organização.

A inovação morre no medo de errar

Além da lentidão, a centralização cria um ambiente onde o medo de errar paralisa a iniciativa. Se as decisões são tomadas por poucas pessoas, a responsabilidade pelo erro também é concentrada. Como resultado, ninguém na base da pirâmide se arrisca a propor algo novo.

A inovação é um processo de tentativa e erro. Peter Drucker, um dos pais da administração moderna, diz que “a cultura de uma organização é moldada pelas piores atitudes que o líder está disposto a tolerar”. Se a liderança pune o erro em vez de tratar como aprendizado, ela está, na prática, proibindo a inovação.

O líder moderno não é um “chefe que comanda”, mas um “arquiteto de contexto”. Seu papel é dar uma direção clara e sair do caminho, para que as equipes possam usar sua criatividade para atingir os objetivos.

Descentralizar é distribuir inteligência

É importante ressaltar aqui que descentralizar não significa criar o caos. Pelo contrário, trata-se de substituir o controle burocrático pela confiança estratégica, baseada em dois pilares:

• Metas claras e compartilhadas: As equipes precisam saber para onde a empresa está indo. Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), popularizadas pelo Google, são perfeitas para alinhar toda a organização, dando autonomia para que cada time encontre o caminho.
• Dados como bússola: A autonomia deve ser acompanhada de responsabilidade. A responsabilidade é medida por dados. As equipes devem ter acesso às métricas de seu trabalho para tomar decisões informadas e corrigir o curso rapidamente.

A coragem de confiar

Em suma, a transformação digital exige, antes de tudo, um “upgrade” na gestão. Empresas que insistem em modelos centralizadores de comando e controle podem até sobreviver por um tempo, mas certamente não conseguirão prosperar.

O crescimento sustentável na era digital pertence às organizações que tiverem a coragem de confiar em suas equipes, distribuir a tomada de decisão e construir uma cultura onde a inovação não seja um evento isolado, mas sim o estado natural das coisas.

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