Vicente Falconi é, sem dúvida, a maior referência em gestão no Brasil. Ler o seu livro “O Verdadeiro Poder“, não é apenas consumir informações de negócios, mas é ter acesso a um manual de sobrevivência e crescimento profissional para qualquer organização que pretenda ser relevante, cada vez mais na era digital.

Engenheiro formado pela UFMG, mestre e doutor pela Colorado School of Mines, Falconi foi professor por décadas e conselheiro de grandes empresas. O livro conta as experiências de sua atuação no conselho de empresas como AmBev e Sadia e de como atuou frente a projetos de gestão pública.

Em minhas dispersas leituras, poucas obras foram tão importantes. O título do livro pode sugerir algo abstrato, mas o conteúdo é o mais puro pragmatismo. Falconi nos ensina que o poder real de uma liderança não vem do cargo ou do carisma, mas da capacidade de bater metas, com o time, fazendo o certo.

Se você busca transformar sua operação, aqui estão as três lições fundamentais que extraí desta leitura:

Liderança é bater metas, com o time, fazendo o certo

Esta é a definição clássica do Falconi e deveria estar na parede na sala de todo gestor. Liderar não é apenas dar ordens, mas garantir que os resultados apareçam através do desenvolvimento das pessoas e do cumprimento de padrões éticos. Quando um desses três pilares falta (resultado, equipe ou ética), o poder se dissolve.

Gestão baseada em fatos e dados

Falconi é categórico: “Quem não mede, não gerencia”. A gestão moderna não tem mais espaço para intuições sem fundamento. O verdadeiro poder reside na análise fria dos problemas, na identificação das causas raízes e na tomada de decisão baseada em evidências.

Resultados extraordinários nascem de metas claras.

Disciplina do método PDCA

Muitas empresas falham não por falta de boas ideias, mas por falta de método. O ciclo PDCA (planejar, fazer, checar, agir) é o coração da excelência operacional. Falconi nos lembra que a inovação e o crescimento não são frutos do acaso, mas da repetição disciplinada de processos que buscam a melhoria contínua.

O poder que transforma resultados

Gosto muito de aplicar essa mentalidade em cada consultoria. Entendo que a tecnologia é o meio, mas o método de gestão é o que garante que o investimento se transforme em lucro e eficiência.

Gerir uma empresa hoje na era digital, exige coragem para encarar a verdade dos dados e humildade para admitir que o processo de aprendizado nunca termina. Falconi diz que o conhecimento é o único recurso que aumenta quando é compartilhado e aplicado.

Se você quer sair da gestão reativa e passar para a gestão estratégica, a leitura deste livro é o primeiro passo obrigatório.

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A leitura do livro “Qual é a tua obra?“, de Mario Sergio Cortella, traz a sensação de um despertar, especialmente para quem já trilhou um longo caminho na vida. Este tipo de leitura é um ótimo convite para sairmos do modo automático e questionarmos o sentido do que fazemos todos os dias.

A diferença entre o emprego e a obra

A provocação central de Cortella é simples e profunda. Você tem um emprego ou você tem uma obra? Pois o emprego é apenas o meio de subsistência, aquela troca necessária de tempo por remuneração. Já a obra é a materialização da nossa existência, pois é aquilo que nos define e que permanece mesmo quando não estamos mais presentes.

Ao longo da leitura, entendi que a nossa “obra” não depende da importância do cargo que ocupamos, mas da integridade e da paixão que colocamos naquilo que nos propomos a fazer. É a nossa assinatura no mundo.

Liderança como um compromisso ético

Cortella discute a liderança sob uma ótica que muitas vezes esquecemos: a da sua virtude.

• O verdadeiro líder é aquele que eleva o outro, que cria condições para que todos ao seu redor também possam construir suas próprias obras.
• A ética não é um conceito abstrato, mas a prática diária de decidir o que é justo, o que é bom e o que é correto para o coletivo.
• No fim das contas, a liderança é uma forma de serviço. Quem não serve, não serve.

A vida é curta demais para ser pequena

Essa é, talvez, a frase mais marcante da obra. Porque nos lembra que o tempo é o nosso recurso mais escasso. Viver uma “vida pequena” é passar pelos dias sem consciência, sem propósito e sem o desejo de excelência.

Para quem busca uma trajetória com significado, a leitura funciona como uma bússola. Ela nos empurra a buscar o melhor em vez do possível. Fazer o melhor nas condições que temos, enquanto não temos condições melhores para fazer melhor ainda.

Tenho uma história comigo de um vocalista de heavy metal (que na época era punk) que foi expulso de uma banda, e que depois seguiu carreira solo até os seus últimos dias. Quando morreu, de tão medíocre que foi sua trajetória, as pessoas diziam que “ele morreu sendo cover dele mesmo”.

Onde está a sua assinatura?

A leitura me deixou com um pensamento. E se parássemos hoje, o que o nosso trabalho e nossa vida diria sobre nós? A nossa obra é o conjunto de valores que defendemos e a qualidade do impacto que causamos na vida das pessoas.

Não se trata de buscar aplausos, mas de buscar a consciência tranquila de quem não foi apenas um figurante na própria história.

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Ao longo destas duas décadas, aprendi a lidar com curtos prazos, baixos orçamentos e até com a falta de preparo técnico. No entanto, existe um desafio para o qual nenhum treinamento te prepara totalmente: o convívio com lideranças que transformam uma empresa em um palco pessoal.

Não falo aqui de diagnósticos clínicos, mas de uma dinâmica exaustiva de trabalho. Refiro-me ao gestor(a) cuja biografia profissional parece depender de uma validação externa ininterrupta para fazer sentido.

Quem é o herói da narrativa

Cada profissional opera com uma estrutura de pensamento própria. O problema surge quando a fundação dessa estrutura, em quem comanda, é a necessidade latente de ser o protagonista absoluto.

Para esse perfil de liderança, as dinâmicas mudam de propósito:

• A reunião deixa de ser sobre o projeto e passa a ser sobre a performance do líder.
• O feedback perde a função de melhoria de processo para se tornar um pedido velado de reverência.
• A competência da equipe deixa de ser um ativo e vira uma ameaça, a menos que venha acompanhada de total submissão emocional.

O custo incalculável é o silêncio da equipe

O impacto mais severo deste tipo de postura é o esvaziamento do propósito coletivo. Aos poucos, a equipe deixa de focar no valor da entrega para se tornar uma plateia cativa, cuja função principal é manter a estabilidade emocional de quem lidera.

Nesse tipo de ambiente, a verdade torna-se secundária frente à narrativa que conforta o ego de quem comanda. A energia que deveria ser gasta resolvendo problemas complexos e otimizando processos é drenada pela instabilidade de um humor que oscila conforme o volume dos aplausos recebidos.

O desapego como estratégia de Marco Aurélio

É comum tentarmos confrontar essas situações com uma lógica pura. Acreditamos que, ao apresentarmos os fatos, a pessoa irá “acordar”. Contudo, não estamos diante de um debate técnico, mas de uma colisão de mundos.

A saída para não ser engolido por essa dinâmica reside no estoicismo, sem modismos. Pois não temos controle sobre o caráter alheio, mas temos controle total sobre a nossa reação a ele. Tentar mudar o funcionamento de um líder narcisista é um gasto inútil de energia vital.

A proteção emocional vem quando você aceita que a necessidade de aprovação desse gestor(a) é um buraco sem fundo que você nunca conseguirá preencher.

O guia para sobreviver

Para manter sua integridade e seu foco no que realmente importa, proponho o que chamo de guia profissional. Veja:

• Cumpra o escopo combinado com precisão técnica e excelência.
• Sua competência é sua maior defesa.
• Seja educado, cordial, mas proteja sua validação emocional.
• Não fique buscando nesse líder o reconhecimento que ele não tem maturidade para dar.
• Não alimente o vício do ego alheio com elogios falsos.
• Cuide da sua integridade, pois isso corrói a sua própria ética e apenas aumenta a dependência dele.

O foco no que é significativo

No fim do dia, o sucesso de uma operação ou na gestão de uma carreira, depende de processos sólidos e visão clara. A vida é curta demais para sermos apenas figurantes do ego de terceiros.

Uma das coisas que mais gostei de aprender nas relações de trabalho, foi ajudar empresas a operarem, venderem mais e melhor, otimizando processos através da tecnologia e da experiência. Isso só é possível em ambientes onde o resultado é mais importante que o aplauso.

Procure buscar o seu significado no trabalho bem feito, no legado que você deixa e na consciência de que sua história profissional pertence a você, não ao palco de quem te chefia.

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Em minhas consultorias na DIPLAN, frequentemente encontro um tipo de cenário: empresas que investem em tecnologia, mas que, na prática, não conseguem inovar. Com um diagnóstico mais profundo, notamos que a causa raramente está na ferramenta, mas sim na cultura. A gestão centralizadora que herdamos da era industrial tornou-se um inimigo atual do crescimento.

Embora este seja um tema complicado de se discutir para algumas pessoas é, sem dúvida, o primeiro passo para destravar o verdadeiro potencial de um negócio.

O controle versus a agilidade

Para início de conversa, o modelo de gestão centralizador opera sob a lógica do controle. Nele, os gestores do topo concentram as decisões importantes, enquanto as equipes da linha de frente se tornam executores de tarefas. Contudo, as alternativas que o mercado digital exige precisam de uma velocidade de resposta que esse modelo hierárquico simplesmente não consegue entregar.

Quando uma decisão precisa passar por mais de um nível de aprovação, a empresa inevitavelmente perde o “timing” do mercado. Como resultado, aquele ajuste na campanha de marketing ou a melhoria na experiência do usuário, que as equipes poderiam fazer em poucas horas, levam muito mais tempo.

Eric Ries, autor de “A Startup Enxuta“, defende a criação de “equipes autônomas e multifuncionais”. Ele argumenta que as pessoas mais próximas do problema e do cliente são as mais capacitadas para encontrar a solução. Centralizar a decisão é ignorar o conhecimento mais valioso da sua organização.

A inovação morre no medo de errar

Além da lentidão, a centralização cria um ambiente onde o medo de errar paralisa a iniciativa. Se as decisões são tomadas por poucas pessoas, a responsabilidade pelo erro também é concentrada. Como resultado, ninguém na base da pirâmide se arrisca a propor algo novo.

A inovação é um processo de tentativa e erro. Peter Drucker, um dos pais da administração moderna, diz que “a cultura de uma organização é moldada pelas piores atitudes que o líder está disposto a tolerar”. Se a liderança pune o erro em vez de tratar como aprendizado, ela está, na prática, proibindo a inovação.

O líder moderno não é um “chefe que comanda”, mas um “arquiteto de contexto”. Seu papel é dar uma direção clara e sair do caminho, para que as equipes possam usar sua criatividade para atingir os objetivos.

Descentralizar é distribuir inteligência

É importante ressaltar aqui que descentralizar não significa criar o caos. Pelo contrário, trata-se de substituir o controle burocrático pela confiança estratégica, baseada em dois pilares:

• Metas claras e compartilhadas: As equipes precisam saber para onde a empresa está indo. Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), popularizadas pelo Google, são perfeitas para alinhar toda a organização, dando autonomia para que cada time encontre o caminho.
• Dados como bússola: A autonomia deve ser acompanhada de responsabilidade. A responsabilidade é medida por dados. As equipes devem ter acesso às métricas de seu trabalho para tomar decisões informadas e corrigir o curso rapidamente.

A coragem de confiar

Em suma, a transformação digital exige, antes de tudo, um “upgrade” na gestão. Empresas que insistem em modelos centralizadores de comando e controle podem até sobreviver por um tempo, mas certamente não conseguirão prosperar.

O crescimento sustentável na era digital pertence às organizações que tiverem a coragem de confiar em suas equipes, distribuir a tomada de decisão e construir uma cultura onde a inovação não seja um evento isolado, mas sim o estado natural das coisas.

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No mundo dos negócios, somos constantemente bombardeados com “cases de sucesso” que parecem ter acontecido da noite para o dia. Essa narrativa cria uma perigosa “realidade” de resultados imediatos, uma das realidades mais desafiadoras que encontramos em nossas consultorias na DIPLAN. Muitos empresários esperam que a simples presença na internet gere um faturamento explosivo em curto prazo.

Contudo, essa mentalidade de “retorno imediato” não é apenas irrealista. Ela é o maior inimigo da verdadeira transformação digital.

A ilusão do “golpe de sorte” versus o efeito Flywheel

Primeiramente, é preciso entender que não existe um “botão mágico” para o sucesso. O especialista em gestão Jim Collins, em seu livro “Good to Great”, introduziu o conceito de Efeito Flywheel (volante). A simples ideia que o sucesso duradouro não vem de uma única ação decisiva, mas do acúmulo de esforço consistente em uma direção, que gradualmente ganha momento e eventualmente, gira por conta própria.

Como isso se aplica ao digital?

• SEO: Você não alcança a primeira página do Google em um mês. Você o faz publicando conteúdo de valor de forma consistente, construindo autoridade ao longo do tempo.
• Marca: Ninguém constrói uma comunidade leal com uma única campanha. Isso exige uma comunicação autêntica e contínua.
• Dados: Uma cultura de dados não nasce da compra de um software, mas do hábito diário de analisar, testar e aprender.

Buscar o retorno imediato é desistir antes mesmo que o volante comece a girar.

Jogando um jogo finito em um campo infinito

Além disso, o autor Simon Sinek nos ensina a diferença entre jogos finitos e infinitos. Jogos finitos (como um jogo de futebol) têm regras claras e um fim definido. Jogos infinitos (como os negócios) não têm linha de chegada. Sabemos que o objetivo não é “vencer”, mas sim continuar jogando e se fortalecendo.

A empresa que busca apenas o resultado do próximo trimestre está jogando um jogo finito. Ela sacrifica a construção da marca por promoções agressivas, ignora a qualidade do atendimento para cortar custos e consequentemente constrói um negócio frágil.

Em contrapartida, a empresa que joga o jogo infinito investe em:

• Profissionais qualificados, pois entende que o time é seu maior ativo.
• Pesquisa e automação, para construir processos eficientes e escaláveis.
• Resiliência, pois sabe que haverá altos e baixos e o importante é a direção de longo prazo.

O processo é o verdadeiro ativo

Então, qual é o caminho? O caminho é se apaixonar pelo processo, não apenas pelo prêmio. O sucesso digital sustentável é uma consequência direta da excelência em uma série de fundamentos que, muitas vezes, são invisíveis no curto prazo:

• Entender profundamente seu cliente e seu mercado.
• Criar sistemas que liberem sua equipe para focar no que é estratégico.
• Alocar recursos em tecnologia e em pessoas.
• Usar dados para tomar decisões inteligentes e não “achismos”.

Essa é a jornada! É o trabalho duro que os “cases de sucesso” raramente mostram.

Nós somos parceiros para a maratona, não para o tiro curto

Em resumo, a transformação digital é uma maratona, não uma corrida de 100 metros. Exige paciência, investimento e acima de tudo, uma mudança de mentalidade de liderança.

Na DIPLAN, nosso compromisso é com o crescimento real e duradouro. Nós ajudamos nossos clientes a construir seu “flywheel”, jogar o jogo infinito e se apaixonar pelo processo que leva a resultados extraordinários. Se sua empresa está pronta para construir um futuro digital sólido, nós estamos prontos para ser seu parceiro nesta jornada.

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O mercado de tecnologia evolui constantemente. A cada dia, de fato, surgem novas ferramentas, canais de venda e estratégias de marketing. No entanto, em meio a tantas novidades, muitos gestores se perdem em uma busca incessante pela “próxima grande tecnologia”, esquecendo do fator mais decisivo para o sucesso: a mentalidade do negócio.

Como bem aponta Betina Wecker, uma das maiores especialistas em varejo digital do Brasil, o futuro do e-commerce pertence às empresas que mudarem ativamente sua forma de pensar.

Portanto, a tecnologia não é o fim, mas sim o meio. A verdadeira transformação começa na cultura da empresa.

O fim da venda a qualquer custo

Primeiramente, por muito tempo, o mercado viu o e-commerce como um simples canal de transação, focado em preço baixo e venda imediata. Betina Wecker, contudo, argumenta que essa mentalidade de “sobrevivência” é insustentável. O consumidor moderno não busca apenas um produto; ele busca, acima de tudo, uma experiência, uma conexão e uma solução para seu problema.

• A mudança de foco: Em vez de perguntar “Como posso vender este produto hoje?”, a pergunta estratégica é “Como posso construir um relacionamento com este cliente para que ele compre de mim por anos?”.
• A estratégia na prática: Isso significa investir na construção de uma marca forte, em um atendimento ao cliente que encanta e, acima de tudo, em uma comunicação que educa antes de vender. Seguindo a linha de pensamento de Seth Godin, o marketing moderno é sobre generosidade e construção de confiança.

O negócio orientado a dados e não a “achismos”

Outra mudança de mentalidade crucial é a transição de uma gestão baseada em intuição para uma cultura orientada a dados. No varejo tradicional, muitas decisões são tomadas com base no “feeling” do gestor. No e-commerce, entretanto, essa prática é o caminho mais curto para o fracasso.

• O que diz Betina? Ela defende que cada passo, desde a escolha do mix de produtos à otimização da página de checkout, deve ser embasado por dados. Ferramentas como o Google Analytics não são apenas relatórios técnicos, são os mapas do comportamento do seu cliente.
• O impacto real: Uma empresa que analisa seus dados sabe exatamente quais produtos seus clientes mais desejam, onde eles abandonam o carrinho e quais campanhas de marketing trazem o maior retorno sobre o investimento (ROI). Consequentemente, as decisões deixam de ser apostas e se tornam movimentos estratégicos calculados.

A coragem de ser “beta contínuo”

Finalmente, o futuro do e-commerce pertence às empresas que abraçam a mentalidade de “beta contínuo”. Isso significa entender que no mundo digital nada é definitivo. O que funciona hoje pode não funcionar amanhã.

• O fim do “projeto pronto”: Em vez de passar meses planejando um grande lançamento perfeito, a abordagem ágil, inspirada em metodologias como a de Eric Ries em “A Startup Enxuta“, prega a importância de testar, medir e aprender rapidamente.
• Cultura de experimentação: Isso exige uma cultura que não tenha medo de errar. Testar um novo layout de site, uma nova abordagem de e-mail marketing ou um novo canal de vendas deve ser parte da rotina. É esse ciclo constante de experimentação e otimização que separa as empresas que lideram das que apenas seguem o mercado.

O futuro é estratégico, não apenas digital

Em suma, as lições de Betina Wecker nos mostram que a transformação digital, antes de tudo é uma transformação cultural. Ter a melhor plataforma de e-commerce do mercado não adiantará nada se a mentalidade da empresa ainda estiver presa a paradigmas antigos.

O futuro do e-commerce, sem dúvida, será brilhante para aqueles que tiverem a coragem de questionar suas próprias certezas, colocar o cliente no centro de tudo e usar os dados como sua principal bússola.

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